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哈爾濱品牌策劃公司訊：品牌構(gòu)建的首要任務(wù)是品牌定位，然后才是填充品牌構(gòu)建的其他元素，并進行品牌傳播等。品牌定位確定了品牌未來發(fā)展的航向，對品牌構(gòu)建極其重要。

“定位”（positioning）的概念，是1969年由“定位理論”的創(chuàng)建人艾·里斯（Al Ries）和杰克 ·特勞特（Jack Trout）在美國營銷雜志《廣告時代》和《工業(yè)營銷》上發(fā)表的一系列有關(guān)定位的文章中首先提出的 。他們認(rèn)為，面對一個傳播過度和產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的時代，要贏得消費者，必須讓自己的產(chǎn)品獨樹一幟，在消費者心中占據(jù)獨特的地位。此后，他們?yōu)槭澜绺鞯氐膹V告團體作了幾百場關(guān)于定位的報告。1981年艾·里斯和杰克·特勞特合作完成了一部改變傳統(tǒng)營銷的著作《定位》。該書對定位的解釋是這樣的：“定位要從一個產(chǎn)品開始。那產(chǎn)品可能是一種商品、一個機構(gòu)，甚至一個人。定位不是你對產(chǎn)品要做的事，而是你對預(yù)期客戶要做的事情。換句話說，你要站在預(yù)期客戶的角度給產(chǎn)品定位。確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個真正有價值的地位。”

另一位享譽全球的營銷大師菲利普·科特勒將品牌定位定義為：“定位是為公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)及公司形象進行設(shè)計的行為。通過品牌定位可使公司在目標(biāo)客戶的心目中占據(jù)一個特殊的、備受重視的位置。”比如當(dāng)你想買闊氣的轎車時，首先就會想起“寶馬”；當(dāng)你想買去屑洗發(fā)水時，就會想到“海飛絲”；而當(dāng)你想買涼茶時，頭腦中首先浮現(xiàn)的會是“加多寶”，等等。這些品牌之所以會在第一時間出現(xiàn)在你的腦海中，原因之一就是它們在你的腦海中已經(jīng)占據(jù)了獨特的位置。

做品牌必須抓住消費者感興趣的某一個點。當(dāng)消費者產(chǎn)生這一方面的需求時，首先就會想到該品牌。定位后的品牌應(yīng)該為自己在市場上樹立一個明確的、有別于競爭對手的、符合消費者需要的形象。雖然品牌定位是一項極其耗費時間和人力的工作，但它能夠幫助我們定義一家公司是什么、是做什么的。它闡釋了一家企業(yè)占有了哪些市場，面向哪些消費群體，會提供怎樣獨特的產(chǎn)品，以及為什么人們要關(guān)心這個品牌。品牌策劃者的使命就是讓這些概念更加明確和具有吸引力。消費者可以通過定位的形象對品牌一目了然。

一般而言，品牌定位一旦確定就要堅持下去，集中精力在定位范圍內(nèi)把品牌構(gòu)建的各項事情做到極致，否則就會讓消費者對品牌產(chǎn)生模糊認(rèn)識。但是，品牌定位也不是一成不變的。因為正如廣大消費者所知，品牌始終是追逐著潮流的。品牌的焦點、重點和利益都是可以隨著時間而改變的。在不同的時代，公司的品牌定位可能是不同的。

企業(yè)一般應(yīng)在如下幾種情況發(fā)生時，考慮對品牌進行重新定位。

第一種情況：企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)生改變。許多企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，出于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或者擴張的需要，通過采取品牌延伸或多元化策略進入不同市場領(lǐng)域，此時企業(yè)就可以考慮對品牌進行重新定位，以防止消費者對品牌形象的認(rèn)識模糊不清。例如，早期美國雪佛蘭汽車曾是美國家庭汽車的代名詞，后來公司把生產(chǎn)線擴大到涵蓋卡車、跑車等車型。由于公司并沒有適時進行品牌重新定位，消費者心目中原有的“雪佛蘭就是美國家庭汽車”的形象焦點開始變得模糊不清。結(jié)果不但雪佛蘭卡車、跑車的銷售不暢，就連原來非常暢銷的家庭汽車系列也出現(xiàn)了滑坡。

第二種情況：產(chǎn)品市場周期規(guī)律。市場周期的不同階段，市場競爭的重點方面不一樣，企業(yè)品牌定位也應(yīng)該進行相應(yīng)的調(diào)整。如在彩電、冰箱等產(chǎn)品導(dǎo)入期，許多企業(yè)往往以首家引進先進技術(shù)（如等離子彩電、變頻空調(diào)等）作為自身定位的基礎(chǔ)，但到市場成熟期后，這樣的定位就不再適合。針對這種情況，當(dāng)時海爾基于情感的定位調(diào)整“海爾真誠到永遠(yuǎn)”就收到了極好的效果。

第三種情況：目標(biāo)市場萎縮。企業(yè)品牌的定位往往是根據(jù)現(xiàn)有市場來完成的，但是隨著時間推移，消費者的偏好可能會發(fā)生變化，原有市場構(gòu)成的基礎(chǔ)也可能轉(zhuǎn)變甚至消失。這樣，企業(yè)品牌如果仍然按原有的定位進行市場運作，注定就會失敗，因此必須要對品牌進行定位的革命性變革。

典型的案例如柯達(dá)公司。在拍照從“膠卷時代”進入“數(shù)字時代”之后，昔日影像王國的柯達(dá)公司并沒有意識到要對自己進行重新定位，依然以做“世界上最好的膠卷”來進行品牌定位，導(dǎo)致最終這位相機巨人走向破產(chǎn)。造成柯達(dá)危機的原因，首先是公司長期依賴相對落后的傳統(tǒng)膠片部門，而對于數(shù)字科技給予傳統(tǒng)影像部門的沖擊，反應(yīng)遲鈍；其次是管理層作風(fēng)偏于保守，僅滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調(diào)整公司經(jīng)營戰(zhàn)略重心和部門結(jié)構(gòu)，對品牌定位決策猶豫不決。盡管柯達(dá)的膠片依然是世界第一，但是已經(jīng)沒有市場了。這就是不及時把握市場轉(zhuǎn)向進行重新定位的慘痛代價。

第四種情況：企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展超越了既有定位的范疇。某些產(chǎn)品本來是針對某一目標(biāo)市場生產(chǎn)的，但經(jīng)過一段時間的發(fā)展后超越了既定的定位范疇，新的業(yè)務(wù)在其他市場也大受歡迎，此時為適應(yīng)新形勢，企業(yè)就有必要進行品牌定位調(diào)整。

IBM創(chuàng)立于1911年美國紐約阿蒙克鎮(zhèn)。這個已經(jīng)過百年歷史的著名企業(yè)，近些年已開始重新定位。他們的中國官網(wǎng)上對自己的描述是：“IBM 提供先進的硬件、軟件、企業(yè)咨詢和技術(shù)服務(wù)”，把自己定位為友好、專業(yè)的服務(wù)型企業(yè)，推出“智慧星球”的概念。為此，他們甚至將聞名全球的個人電腦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)賣給聯(lián)想集團。這項新的品牌重新定位通過電視和新媒體傳播被更加廣大的消費者和商業(yè)媒體所熟知。

第五種情況：企業(yè)品牌原有定位有誤。企業(yè)品牌原有的定位可能因為某種錯誤而導(dǎo)致產(chǎn)品銷路少、市場反應(yīng)差。這種錯誤可能是因為當(dāng)初對市場發(fā)展趨勢預(yù)測失誤，也可能是由于競爭對手強有力的反擊，或者是出現(xiàn)了新的強大的競爭對手，等等，總之企業(yè)既定的市場目標(biāo)難以實現(xiàn)，此時就應(yīng)該考慮重新對品牌進行定位了。

我這里必須跟讀者朋友們強調(diào)一點：在品牌定位變化時，我們要注意到“企業(yè)使命”是始終如一的。企業(yè)使命是一家企業(yè)認(rèn)為出現(xiàn)了亟待解決的問題，并且提供如何解決這個問題的方案。我們很多企業(yè)在確定品牌定位或者改變品牌定位時，往往忘記這個重要的原則，把使命與定位隔離開來，這是不對的。企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命、經(jīng)營目標(biāo)和價值觀是一切品牌的核心。品牌定位需要在代表這些概念的同時吸引目標(biāo)顧客，并將產(chǎn)品與市場上的其他產(chǎn)品區(qū)別開來。很顯然，這是一項十分難以平衡的工作。實踐表明，一般的品牌定位過程需要6個月～3年時間不等，這一過程中要對品牌定位的想法進行反復(fù)的調(diào)整。

第六種情況：企業(yè)的合并和重組。企業(yè)出于籌集資金、尋求未來發(fā)展、提高管理效率、降低營運成本等目的，在某個時期會出現(xiàn)合并和重組情況。當(dāng)兩家公司合并，或一家公司兼并另一家公司時，單個的品牌會得到加強。例如，迪士尼1996年以190億美元收購電視巨頭ABC，2006年以74億美元收購皮克斯， 2001 年以 53 億美元買下 Fox Family（福斯家庭頻道），2009 年以 40 億美元收購漫威，2012年以40億美元買下盧卡斯。

當(dāng)然，思維不清晰的重新定位會給企業(yè)帶來巨大的危機。談到這點，不得不提到目前面臨著巨大危機的我國運動品牌李寧的定位問題。2010年，李寧公司推出了“90后李寧”這一宣傳語。這一口號配合夸張、另類的廣告，向世界宣布李寧走年輕化路線、放棄中老年消費群。李寧本希望避開與耐克、阿迪達(dá)斯等國際知名品牌在高端白領(lǐng)市場的爭奪。但是，運動產(chǎn)品的年齡段劃分并不像普通服裝那樣的顯著，過度的市場細(xì)分和過窄的產(chǎn)品定位使得李寧作繭自縛，硬生生地舍棄了60后、70后、80后等大批潛在消費者，使得李寧產(chǎn)品終端銷售全面陷入被動。如果當(dāng)初李寧以子品牌的方式來表達(dá)這一訴求，情況可能會要好得多。一方面可以抓住部分90后的年輕使用者，另一方面不會對原有的忠誠消費者產(chǎn)生巨大的沖擊。

無獨有偶，微軟這幾年面對強大的具有強創(chuàng)新能力的對手如Google，其品牌定位策略就顯得過于分散。它一方面想緊緊抓住發(fā)展趨緩的個人電腦市場，又宣布它的核心在于以“Net”為基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)及網(wǎng)絡(luò)相關(guān)服務(wù)，同時還想通過Xbox以一種新的姿態(tài)進軍游戲市場。

那么，品牌該如何定位呢？

首先，品牌必須將自己定位于滿足消費者需求的立場上，最終借助傳播讓品牌在消費者心中獲得一個有利的位置。要達(dá)到這一目的，就必須考慮目標(biāo)消費者的需要，就要進行大量的消費者行為調(diào)查，并了解目標(biāo)對象的生活形態(tài)或心理層面，其目的是為了找到切入消費者需要的品牌利益點。

其次，不能眼中只看實體產(chǎn)品本身，焦點要從產(chǎn)品屬性轉(zhuǎn)向消費者利益，要弄清楚消費者期望從品牌中得到怎樣的價值。所以決定定位的利益點選擇除了要切中產(chǎn)品屬性利益外，還有心理、象征意義上的利益，把實體產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為無形品牌。品牌定位一定要摸準(zhǔn)顧客的心，喚起他們內(nèi)心的需要，這是品牌定位的重點。品牌定位的關(guān)鍵是要抓住消費者的心，而不是只看產(chǎn)品實體表面。

帶給消費者以實際的利益，滿足他們某種切實的需要，并不意味著品牌就能受到青睞，因為市場上還有許許多多同品類的企業(yè)也能給顧客帶來同樣的利益。企業(yè)品牌要脫穎而出，還必須盡力構(gòu)建差異性，只有與眾不同的特點才容易吸引消費者的注意力。企業(yè)品牌要想取得強有力的市場地位，它應(yīng)該看上去好像是市場上“唯一”的。這種差異可以表現(xiàn)在許多方面，如質(zhì)量、價格、技術(shù)、包裝、售后服務(wù)等，甚至還可以是脫離產(chǎn)品本身的某種想象出來的概念。如萬寶路所體現(xiàn)出來的自由、奔放、豪爽、原野、力量的男子漢形象，與香煙本身沒有任何關(guān)系，而是人為渲染出來的一種抽象概念。

一個品牌要讓消費者接受，完全不必把它塑造成全能型的形象，只要有一方面勝出就已具有優(yōu)勢。例如，在汽車市場上，沃爾沃強調(diào)它的“安全與耐用”，奔馳宣稱“高貴、王者、顯赫、至尊”，寶馬津津樂道它的“駕駛樂趣”。這些品牌都擁有自己的一方沃土，并不斷發(fā)展。因此，想要盡可能滿足消費者的所有愿望是愚蠢的，每一個品牌必須挖掘消費者感興趣的某一點，一旦消費者產(chǎn)生這一方面的需求，就會立即想到它。

市場實踐證明，品牌定位準(zhǔn)確、個性鮮明，才會有明確的目標(biāo)消費層。唯有準(zhǔn)確的定位，消費者才會感到商品有特色，有別于其他產(chǎn)品，形成穩(wěn)定的消費群體。而且唯有定位準(zhǔn)確的品牌，才會形成特定的品位，成為某一層次消費者文化品位的象征，從而得到消費者的認(rèn)可，讓顧客得到情感和理性的滿足感。

長期以來，可口可樂和百事可樂是飲料市場無可爭議的頂尖品牌，在消費者心中的地位不可動搖，盡管有許多新品牌無數(shù)次試圖進攻，均以失敗而告終。然而，七喜卻以“非可樂”的定位，成為可樂之外的另一種飲料選擇，不僅避免了與兩種可樂的正面競爭，還巧妙地從另一個角度與兩種品牌掛上了鉤，使自己提升至和它們并列的地位。可以看出，七喜的成功主要是“定位”的成功。由此可知，品牌定位對于一個品牌的成功起著十分重要的作用。